Lufthansa-Chef Spohr warnt vor schwerer Krise durch Nahost-Konflikt
Die Eskalation im Nahen Osten stellt Deutschlands größte Fluggesellschaft vor immense Herausforderungen. Lufthansa-Vorstandschef Carsten Spohr hat in einer internen Ansprache die Belegschaft auf schwierige Zeiten eingeschworen und konkrete Krisenszenarien skizziert. Bis zu 40 Flugzeuge könnten vorübergehend am Boden bleiben, Kurzarbeit ist eine reale Option, und für Passagiere werden Tickets deutlich teurer.
Zwei Krisenpakete in Vorbereitung
Spohr sprach am Dienstag ohne das übliche Konzernvokabular direkt Klartext. Der Konzern arbeite an der Vorbereitung zweier Krisenpakete, von denen mindestens eines zum Einsatz kommen könnte. Das erste Paket sieht vor, 20 Flugzeuge vorübergehend außer Dienst zu nehmen – was 2,5 Prozent der gesamten Sitzkapazität entspricht. Bei weiterer Eskalation würde sich dieser Einschnitt verdoppeln: 40 Maschinen am Boden, fünf Prozent Kapazitätsverlust.
„Wir haben heute nur entschieden, unsere Teams zu bitten, diese beiden potenziellen Pakete zu definieren“, betonte Spohr. Einen Umsetzungsbeschluss gebe es noch nicht, doch die Richtung sei klar. Das für 2026 geplante Wachstum von vier Prozent sei wahrscheinlich nicht mehr realistisch.
Kerosin-Knappheit als zentrales Problem
Was die aktuelle Krise von früheren unterscheidet, ist nicht nur der Preis des Treibstoffs, sondern vor allem seine Verfügbarkeit. Spohr beschreibt drei Eskalationsstufen, von denen die ersten beiden bereits Realität sind:
- Flughäfen akzeptieren keine zusätzlichen Flüge
- Airports haben nicht genug Treibstoff für bereits geplante Flüge
- Die Versorgung mit Jetfuel in europäischen Drehkreuzen wird knapp
Flughäfen in Singapur und Bangkok lehnen bereits zusätzliche Flüge ab, um ihre Treibstoffreserven für den regulären Flugplan zu schonen. Die Lufthansa-Drehkreuze in Frankfurt, München, Zürich, Wien, Brüssel und Rom werden über Pipelines, Züge, Tankwagen und Binnenschiffe versorgt. „Wenn die Lieferketten reißen, steht alles still“, warnt Spohr.
Finanzielle Belastungen und höhere Ticketpreise
Sieben Milliarden Euro Treibstoffkosten hat Lufthansa für 2026 eingeplant. Rund 80 Prozent davon sind abgesichert, aber 1,4 Milliarden Euro nicht. Sollte sich der Ölpreis verdoppeln, würde auch diese Summe auf 2,8 Milliarden Euro steigen. „Das ist signifikant“, so Spohr.
Die Konsequenz: Tickets werden deutlich teurer. Höhere Preise bedeuteten, dass manche Menschen einfach nicht mehr reisen werden, was zu weniger Nachfrage, weniger Buchungen und weniger Umsatz führt. Ob die höheren Preise die Kosten überhaupt kompensieren können, bleibt fraglich.
Kurzarbeit als mögliche Option
Fast beiläufig fiel dann das K-Wort: Kurzarbeit. Spohr nannte das Instrument, das Lufthansa in der COVID-Krise zur Überlebensstrategie machte, explizit als Option für den Fall, dass zu viele Flugzeuge am Boden stehen und zu viele Mitarbeiter keine Arbeit mehr haben. Gleichzeitig warnte er vor dem Fehler aus der Coronakrise, zu schnell und zu tief einzuschneiden.
„Man habe in COVID-Zeiten wahrscheinlich in manchen Bereichen zu sehr gekürzt“, räumte Spohr ein – ein seltenes Eingeständnis eines Konzernchefs über die eigene Krisenbewältigung. Die implizite Botschaft: Diesmal soll es anders laufen.
Geopolitische Ursachen und strategische Weichenstellungen
Der Ursprung der Krise liegt in der Straße von Hormus, einer nur 54 Kilometer breiten Meerenge zwischen Iran und Oman. Durch sie fließen 20 bis 25 Prozent des globalen Öls. Seit der Eskalation stockt dieser Fluss – und mit ihm die gesamte Lieferkette bis zum Kerosin im Tank eines Lufthansa-Jets.
Je länger das andauert, desto größer werden die Auswirkungen. Selbst wenn die Krise morgen enden sollte – was niemand erwartet –, bleiben die Preise bis mindestens Ende 2026 erhöht, wahrscheinlich bis 2027.
Kurzfristig profitiert Lufthansa noch vom Chaos der Konkurrenz: Die Golf-Carrier Emirates, Etihad und Qatar sind durch die Sicherheitslage rund um ihre Drehkreuze paralysiert. Lufthansa füllt die Lücken und meldet starke Buchungszahlen gen Asien. Doch Spohr lässt sich nicht blenden: „Die Golf-Carrier werden zurückkehren und sind dann bereit, Tickets zu Dumpingpreisen in den Markt zu werfen“.
Interne Konflikte und externe Expansion
Während draußen die Krise tobt, brodelt es auch innerhalb des Konzerns. Kabinenunion und Cockpit-Gewerkschaft streiken – ausgerechnet jetzt, in der Stammmarke, die historisch das Herzstück des Konzerns ist, heute aber die höchsten Kosten und die niedrigsten Margen trägt.
Spohr spricht mit ungewohnter Offenheit über diesen Konflikt. Die Strategie, Investitionen dorthin zu lenken, wo sie die höchste Rendite bringen, habe der Aufsichtsrat beschlossen – mit den Stimmen der Gewerkschaftsvertreter. Wer jetzt dagegen streikt, streikt gegen einen Beschluss, an dem er selbst beteiligt war.
Trotz aller Krisensignale bleibt Spohr expansiv: Innerhalb von 48 Stunden werde Lufthansa ein nicht-bindendes Angebot für die portugiesische Staatsfluggesellschaft TAP abgeben – mitten in der Iran-Krise. Die Logik dahinter ist typisch Spohr: Gerade weil die Krise kommt, darf man die Strategie nicht aufgeben.
TAP bedeutet Zugang zum südamerikanischen Markt – Brasilien ist quasi der Heimatmarkt der Portugiesen. Und es bedeutet mehr Internationalisierung, mehr Gewicht außerhalb des klassischen europäischen Kurzstreckensystems. Spohr verweist auf ITA Airways in Italien, die gerade zum ersten Mal in der Unternehmensgeschichte profitabel sei – dank Lufthansa-Synergien. „Das könnte mit Portugal ähnlich funktionieren“, glaubt der Lufthansa-Chef.
